Три ключевых навыка начинающего руководителя

75% эйчар уверены, что у вас нет шансов попасть на собеседование, если в резюме нет ключевых навыков для вакансии.
Кстати, именно поэтому мы не устаем напоминать главное правило: одно резюме – одна вакансия.
Но причина вовсе не в недостатке квалификации.

Просто если вы не знаете свои сильные стороны и не можете их подчеркнуть, вас не смогут адекватно оценить.

Рекрутер выбирает кандидатов лишь на основе резюме. До собеседования он нем может задать дополнительные вопросы.

Чтобы получить работу мечты, придется отбросить ложную скромность и рассказать о себе правду – указать навыки и умения для резюме, пример которых найдете в этой статье.
Профессиональные навыки — это знания, опыт и таланты, которые позволят выполнять должностные обязанности.
Бывают ключевыми, специальными и дополнительными.
Чтобы резюме заметили, в перечень ключевых добавьте гибкие и жесткие навыки (hard&soft skills):

Soft skills (Мягкие навыки) – универсальные умения, не связанные с конкретной сферой или профессией. Это качества, необходимые для достижения результатов на рабочем месте. Пример мягких навыков:Общительность, доброжелательность, способность прислушиваться к чужому мнению, увлекать за собой людей, готовность прийти на помощь. Все это приветствуются на любой работе.
Hard skills (Жесткие навыки и умения) – компетенции, полученные в процессе учебы и приобретенный опыт. Пример жестких навыков:Знание технологических процессов на производстве, специальных программ, умение работать на профессиональном оборудовании. Для каждой должности – свой перечень.

По мнению работодателей, гибкие (мягкие) умения важнее жестких.

Чтобы произвести впечатление на эйчар, недостаточно лишь ключевых навыков. Чем больше дополнительных компетенций вы укажете, тем охотнее компании распахнут перед вами двери.

Но не переусердствуйте – нерелевантные навыки приводят к избыточной квалификации, что практически всегда плохо.

Заполняя ключевые навыки в резюме, примеры берите в нашей сводной таблице или в разделе «примеры резюме по профессиям».

Образование и опыт многое о вас расскажут. Однако эйчар знает, что именно ключевые навыки в резюме дадут вам главную характеристику.

Ведь смысл резюме в том, чтобы доказать, что ваших практических и теоретических знаний достаточно, чтобы выполнять поставленные задачи.

Если кратко: требования вакансии должны совпадать с вашими компетенциями.

Вы претендуете на конкретную должность, а значит, единого образца для заполнения анкеты нет. Ваша задача – создать резюме, удовлетворяющее требованиям работодателя.

Если не знаете, что указать:

Прочитайте еще раз объявление о вакансии. В нем работодатель указывает, профи с какими компетенциями ему нужны.
Выберите ключевые слова и включите их в резюме. Это те компетенции, которых от вас ждут.

Типовые требования к каждой профессии

коммуникативные способности;
умение продуктивно организовывать работу;
планирование;
независимость в решениях;
работа в группе;
умение находить индивидуальный подход.

Они характеризуют человека как личность, но не как эксперта.

Поэтому профессиональные качества не менее важны, чем общечеловеческие.

Ваша цель, как соискателя — сделать так, чтобы HR выделил ваше резюме среди потока однотипных анкет. Профессиональные навыки помогут справиться с этой задачей.

«В сочетании с карьерными достижениями, профессиональные умения и человеческие качества создадут четкую картину того, что именно вы способны сделать для работодателя и как вы это сделаете».

Ключевые навыки в резюме для менеджера

находить подход к людям;
планировать;
самостоятельно принимать решения;
делегировать задачи;
улаживать конфликты;
мотивировать сотрудников на продуктивный труд;
контролировать одновременно множество процессов.

Обязательно разберитесь с компетенциями, если претендуете на руководящую должность. Рекрутеры всегда предъявляют повышенные требования к управленцам. Будьте готовы к тому, что анкету будут рассматривать «под лупой».

От технического сотрудника ждут целого набора компетенций. Хотите стать системным администратором, научитесь:

держать под контролем работу компьютерной сети офиса;
планировать мероприятия по аудиту, бесперебойной работе и оперативному восстановлению оборудования;
отслеживать уязвимости и риски;
проводить диагностические мероприятия;
работать с базами;
владеть английским (техническим).

Естественно вам придется общаться с коллегами и сотрудниками других отделов, руководством — поэтому коммуникативные навыки важны и на технической должности.

Американский инвестор Уоррен Баффет, чье состояние оценивается в $100 млрд, уверен, что наличие у соискателя развитого коммуникативного навыка повышает его ценность на рынке труда на 50%.

Пример профессиональных навыков бухгалтера:

развитое аналитическое мышление;
организаторские способности;
предприимчивость в поиске решений финансовых проблем;
умение расставлять приоритеты;
грамотно планировать;
внимательность к мелочам;
знание программ (1С, Парус), методов учета, НК;
опыт работы с органами контроля.

Пример ключевых навыков помощника юриста:

развитые коммуникативные способности и логика;
досудебный опыт урегулирования споров;
знание законодательства по специализации (корпоративное, налоговое, таможенное право и т.д.);
понимание принципов работы российской (международной) судебной системы;
умение грамотно составлять договоры, претензии, иски и другие юридические документы;
способность критически анализировать правовые бумаги на предмет уязвимостей;
умение работать с большим объемом информации;
свободное владение компьютером, электронными правовыми базами.

Ключевые навыки продавца-консультанта:

грамотная речь, четкая дикция, приятный голос, располагающая внешность;
умение проявить дружелюбие и заинтересованность в проблемах покупателей;
дар убеждения;
чувство такта;
творческое отношение к делу;
умение слушать и находить подход к покупателям;
хорошая память, знание товарного ассортимента и достоинств каждого товара;
обучаемость.

Если вы только закончили вуз или колледж, это не означает, что раздел с компетенциями нужно оставить пустым.
Исходите из того, что претендуете на должность начального уровня, сделайте упор на мягких навыках.
Расскажите, что вам помогало в учебе, на производственной практике, в написании диплома или квалификационной работы.
По результатам последних исследований:
83% компаний ищут кандидатов начального уровня с такими достоинствами, как умение работать в команде и готовность конструктивно подходить к разрешению проблем и конфликтных ситуаций.
80% ждут умения составлять документы, коммерческие предложения, писать продающий текст, письма.
72% желают видеть у начинающих карьеру молодых людей лидерские качества.

Не пишите того, что не относится к вакансии, иначе рискуете получить отказ из-за избыточной квалификации.
Общезначимые социальные качества – честность, сопереживание и т.п. – конечно же, уважают в коллективе, но писать об этом в резюме нет смысла.
Правильно написанные навыки в электронном резюме – теги, по которым HR ведет первичный отбор кандидатов. Напишете не то — работодатель отклонит заявку.
По навыкам, указанным в требованиях вакансии, резюме проходит автоматическую проверку системой ATS. Не ответите на требования вакансии — живой человек не увидит ваше резюме.
Шаблонные навыки – это пример, а не список для копирования.

Не забывайте: вы личность, с уникальным набором компетенций.

Составляя резюме, выбирайте те качества и умения, которые подходят для конкретной вакансии.

Навыки и знания в резюме для HR — пример того, понимаете ли вы задачи работодателя и готовы ли вы их выполнить.
Отбросьте скромность и громко заявите о себе.
Только так вы получите работу вашей мечты.

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Ларри Бассиди (Larry Bossidy), председатель совета директоров и генеральный директор компании Honeywell International. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Семь ключевых навыков, которые должен освоить каждый руководитель, представляют собой набор основополагающих принципов поведения, которые необходимы для результативного выполнения задач. Эти семь навыков не являются обособленными: они тесно взаимосвязаны друг с другом. Применяйте их с учетом требований ситуации.

1. Знать своих людей и свой бизнес

Мы постоянно подчеркиваем необходимость знать основательно свою область бизнеса, т. е. досконально понимать процессы, благодаря которым вы зарабатываете деньги. Постигшие умом и сердцем все премудрости своего бизнеса хорошо представляют себе и заключенные в нем риски.

В современной сложной экономической ситуации знать своих людей столь же важно, как и знать свой бизнес. Для этого требуются скрупулезная оценка персонала и объективная обратная связь. Важно развивать в себе умение слушать, собирать мнения и идеи, пускай даже не такие убедительные и четкие, как вам бы хотелось.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам, и вы поймете, кто из них реалистичен, кого не смущают препятствия, кто полон решимости провести в жизнь стратегические планы. Заодно это поможет вам более точно оценить, способна ли ваша организация к радикальным переменам в неблагоприятных условиях и выходу на лучшие позиции в перспективе, когда ситуация нормализуется.

Надо, чтобы и ваши люди знали вас не хуже.

Когда бизнес подвергается испытанию на прочность, необходимо, чтобы вы как руководитель все время были на виду, чтобы вы излучали уверенность и решительность, чтобы к вам поступало как можно больше непредвзятой и неотфильтрованной информации. Помните, что сотрудники постоянно отслеживают сигналы, исходящие от руководства. Любой незначительный сигнал будет немедленно принят и истолкован, причем не всегда верно.

2. Настаивать на реализме

Бизнес-среда постоянно меняется, и завтра она не будет в точности такой же, как сегодня. Никто не знает, долго ли продлится спад или как будет происходить процесс восстановления.

Реалист признает условия неопределенности.

Непредвиденные события постоянно будут менять статус-кво, поэтому принимать все на веру или управлять бизнесом исходя только из прошлого опыта — это верный способ пустить бизнес под откос.

Живя в условиях неопределенности, не стоит пасовать перед ней. Стратегические планы все равно нужно выполнять, даже если под давлением обстоятельств они могут измениться. Недостаточно лишь получать и изучать отчеты. Необходимо собирать информацию на местах и наблюдать за поведением потребителей непосредственно в местах продаж.

Кроме того, быть реалистом означает иметь четкие представления о ситуации во внешнем мире, за пределами вашего бизнеса, а также быть готовым адаптировать его к изменяющейся реальности. Необходимо оценивать, какие угрозы критичны для выживания вашего бизнеса, а также уметь отделять их от тех, бороться с которыми лишь себе дороже.

3. Четко определять цели и приоритеты

Нынешние изменения в мире заставляют нас постоянно держать экзамен на умение четко определять цели и приоритеты. Раньше первостепенной задачей множества компаний было грамотное управление денежными средствами. Теперь требуется еще умело управлять рисками и определять приоритеты между долгосрочными и краткосрочными целями, что требует большой компетентности.

Выбор неверных целей может погубить компанию. Между тем руководители часто ошибаются в постановке целей только потому, что не могут реалистично оценить, способны ли его сотрудники достичь их. Правильно сформулировать цели — это только первый шаг. Ведь потом персонал компании должен выполнить намеченное, а значит должны быть четко определены приоритеты и контрольные точки.

4. Систематический контроль за исполнением

Это обязательный этап выполнения планов и задач гарантирует, что всем будет ясно, кто за что отвечает и каковы контрольные точки на пути к поставленной цели. Если этого не делать, у исполнителей не будет четкого представления о своей роли в общем деле.

Интервалы между контрольными точками нужно по возможности сократить, тогда останется меньше возможностей отстать от плана: информация должна поступать быстрее и в более детализированной форме, чтобы все были в курсе, как идет реализации стратегии. Чтобы контроль за исполнением был эффективным, за анализом ситуации должны непременно следовать действия. Что толку, что вы знаете об опасности, если у вас не хватает смелости громко заявить об этом?

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Управление конфликтами: основные варианты действий

5. Вознаграждать успешных сотрудников

Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов. Однако здесь часто встречается перекос в сторону краткосрочных результатов, а подчас и вознаграждение за сомнительные достижения. Например, в погоне за большими бонусами банковские сотрудники могут заключать больше рискованных сделок.

Чтобы должным образом вознаграждать успешных сотрудников, надо для начала определиться, кого считать успешными. Успешный сотрудник — это тот, кто результативно выполняет поставленные перед ним цели и задачи. Часть целей по своей сути краткосрочны, и система вознаграждения должна это учитывать.

Существуют и долгосрочные цели, где в течение определенного времени нам неизвестно, достигли мы их или нет. Работающих над этими целями сотрудников следует вознаграждать по достижении результата, однако часть вознаграждения следует выплачивать раньше, по мере достижения промежуточных целей.

Если цели рассчитаны на отдаленную перспективу, компании следует выплачивать компенсацию только после достижения цели, потому что лишь по достижении цели компания сможет в полной мере оценить вклад каждого исполнителя. Руководители компаний обязаны нести ответственность за установление адекватного вознаграждения результативным работникам.

6. Развитие способностей и навыков сотрудников

Даже в трудные времена найдутся способы инвестирования в будущее компании, одним из которых является дополнительное обучение и развитие навыков сотрудников. В неблагоприятных обстоятельствах у вас меньше возможностей продвигать перспективных сотрудников, но всегда можно найти способы развития их навыков и способностей, обогатить знаниями, а заодно и оценить, кто на что способен.

Больше всего вам понадобятся люди, способные держать удар и не падать духом: ведь от нытиков и скептиков толку не будет. Также проанализируйте, кого из ваших сотрудников новые обстоятельства и реализуемая вами стратегия могут вывести на передний план.

7. Познать самого себя

Как показывает жизнь, заняв высший пост в компании, руководитель либо работает над собой и совершенствуется, либо раздувается от важности и почивает на лаврах.

Но даже если генеральный директор развивается как личность, его подстерегает синдром «начальник всегда прав», который душит столь необходимые в любом деле споры и дискуссии.

Поэтому вам придется работать над собой, чтобы держать в узде собственное эго и не стесняться признать, что есть вещи, в которых вы не очень сведущи.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Как эффективно управлять информационными потоками

Не позволяйте заглушить свой навык слышать и слушать других. Вам это необходимо не только потому, что суждения специалистов помогут заполнить пробелы в ваших знаниях. Эта система навыков также позволит вам поддерживать контакт с теми сотрудниками, кто готов и не боится донести до вас разные точки зрения и дурные вести.

Путь вперед

Руководители, которые находят правильные решения в условиях меняющегося мира двигают свою организацию вперед, обязательно получат заслуженную награду. Лидеров, уверенно ведущих свои компании к успеху, будут отличать несколько важных качеств. Они будут знать все, что важно и нужно знать об окружающем мире.

Они будут непрерывно учиться, пополняя свой багаж знаний. Им будут свойственны исключительная гибкость и умение быстро адаптироваться к новым условиям. Но что самое важное и самое ценное — это их позитивный стиль руководства, заряжающий энергией и вселяющий уверенность в тех, кто идет за ними и вместе с ними.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

Какие навыки нужны эффективному руководителю?

Переходный период от роли сотрудника к роли руководителя может растянуться на всю жизнь. Ошибки эффективного руководства коллективом можно сформировать в любой момент вашей управленческой карьеры, читайте как не застрять в переходном периоде и практикуйте новые привычки.

В жизни каждого из нас, кто уже стал профессиональным управленцем, был тот торжественный момент, когда впервые произошло назначение на должность Руководителя. И в эту секунду наше сердце радостно забилось от приятного волнения, в голове пронеслись звуки оваций самому себе и перед глазами возникли образы победы.

Мы в тот момент перешагнули очередной карьерный рубеж и вошли в число менеджеров, т.е. тех, кто должен управлять бизнес-процессами и коллективами сотрудников.

Я осознано употребляю слово «должен», а не «умеет», потому что за одну ночь после подписания приказа о назначении на руководящую должность еще никто не смог стать профессиональным управленцем.

Да, у каждого из нас уже были к этому времени законченные проекты, хорошо организованные мероприятия, лучшие результаты, мы были компетентны в каких-то вопросах на уровне эксперта, но этого недостаточно, это как «проба пера», это начало начал.

Впереди каждому из нас предстоял долгий путь к настоящему мастерству, длиной иногда в целую жизнь, а у кого-то только на пару месяцев. Кто-то возвращался обратно, а кто-то уходил далеко вперед. У каждого свой маршрут.

Свою авторскую колонку хочу посвятить теме — Как стать эффективным руководителем. Она будет интересна:

тем, кто серьезно интересуется искусством управления собой и другими людьми;
тем, кто только начинает свои первые шаги в управленческой должности;
тем, кто уже не первый год управляет коллективом сотрудников.

Итак, вместе с назначением на новую должность наступает новый период жизни, как будто жизнь разделилась на до и после.
Что меняется?

Меняются приоритеты целей. Не сразу становится понятно, что главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

И теперь вопросы построения эффективной команды выйдут на первый план, а вокруг будут кипеть жаркие страсти, военные баталии, здоровая и не здоровая конкуренция, звучать нужные и ненужные советы и т. д. И всеми этими событиями нужно управлять. Многому предстоит научиться.

Кому-то повезет и рядом окажутся хорошие учителя, те, кто может помочь разобраться в сложных ситуациях. А для тех, у кого нет таких людей рядом, пусть станет помощником моя колонка.

Итак, в первую очередь давайте обсудим наиболее частые ошибки начинающих руководителей. За время более чем 15-летней практики адаптации руководителей-новичков к новой должности, определились 6 проблемных зон:

Умение делегировать полномочия.
Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Что происходит с сотрудником, после его назначения на руководящую позицию?

Не вдаваясь в подробности мы можем наблюдать две крайности — преобладание супер-эго, «я — начальник, ты дурак» или уход в себя, страх быть не принятым коллективом в новой должности. И все оттенки серого между этими полюсами.

Причем, хочу сразу обозначить, что ни один, ни другой вариант поведения не хороший, и не плохой. Это реальность, она существует, и мы с ней не боремся, мы ее проживаем, как свой неповторимый опыт.

Какие две противоположные модели поведения можно наблюдать? Примеры из практики:

Ситуация 1. Ведущий специалист назначен на должность начальника отдела. Отдел входит в состав управления.

Новичок-руководитель:

Требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
Игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
Участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
Ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. Ведет обособленную деятельность.
Жестко подавляет мнения подчиненных. Общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.

Причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. До вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

Ситуация 2. Заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.

Любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
Все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. Самостоятельно участия в переговорах не принимает.
Окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. Решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «Это не мое мнение, а мнение отдела».
С подчиненными выстраивает дружеские отношения.

До назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

Эти примеры — две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. Конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

Все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. Мы про них должны знать.

Главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами.

В любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

Пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки.

Итак,

Умение делегировать полномочия. В самом начале своей управленческой карьеры, я тоже бОльшую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным.

О чем я думала? — а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же Руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата.

И много-много разных других мыслей.

Как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:

Мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают…
Мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
Если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
Мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
Мне неудобно просить помощь…

Это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. Дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

Что делать, когда страшно делегировать?

Во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты — главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

У вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. Значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

Во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «Съедаем слона по частям».

В-третьих, научиться новому навыку — делегирование.

Итак, базовые правила успешного делегирования.

Правило 1. Подготовка.

Разделите проект на этапы. Для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

Правило 2. Постановка задачи исполнителю.

Максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. Вопросы для обсуждения с сотрудником:

Какая цель? Для чего мы все это будем делать?
Что делать? Как делать? Что не надо делать?
Какой планируется результат?
В какой срок надо получить результат?

Для постановки цели можно использовать модели SMART, SCORE, SPIRO или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

Правило 3. Возможности исполнителя и правила игры.

Максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. Вопросы для обсуждения с сотрудником:

Какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?
Какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
Какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? Какая помощь будет нужна?

И важный вопрос, который обязательно надо обсудить:

Какая будет система контроля и отчетности? — именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него.

Правило 4. Мотивация исполнителя. Правило «кнута и пряника».

Сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. Мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. О методе мета-программ можно почитать в интернете.

Если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. Для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

Если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю — «кнут». «Надо сделать, чтобы не наказали…» — его установка.

Если у сотрудника преобладает другая установка — стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю — «пряник». «Сделать, чтобы получить…» — установка у этого сотрудника.

В результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности — получить вознаграждение или избежать наказания.

У вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

Правило 5. Правило обратной связи.

Задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. Это очень важно!

Вопросы для обсуждения с сотрудником:

Все понятно? Результат? Алгоритм работы? Мотивация? И т.д.
Понятен ли порядок действий? Системы контроля и отчетности?

И т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. Важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

Приведу пример из практики.

Руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. Они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису.

Сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный».

Задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно — «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

Ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. Руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

Во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик — это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «БАХ!!!». Все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. У каждого была своя версия.

Действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. А если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

Про делегирование — все! Теперь надо действовать, важна практика.

В следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.

10 ключевых навыков для роста руководителя

Целеустремленный и амбициозный сотрудник рано или поздно встанет перед выбором: остаться на текущем уровне или перейти на «темную сторону силы», читай — на повышение. Какие навыки потребуются молодому управленцу на новой стезе, и как помочь ему освоиться быстрее?

Обычно выбор сотрудника определяют два фактора: интерес соискателя к новой деятельности и увеличение зарплаты. Должность начальника любого уровня связана с управлением людьми, организацией процессов и руководством вверенным проектом в общем. Большая ответственность предполагает повышение авторитета сотрудника и увеличение его заработка.

Все мы — чьи-то подчиненные. Со стороны суть деятельности начальника, вроде бы, понятна. Он ходит по офису, контролирует процессы, дает поручения, комментирует качество работы. Но мы видим только верхушку айсберга: мотивы и цели, стоящие за каждым словом руководителя, неочевидны. Неизвестность, отсутствие ответа на вопрос: «Что делать дальше?» — пугает потенциальных менеджеров.

Волноваться не стоит: можно научиться всему. В том числе — ключевым навыкам, которые составляют основу рабочих отношений с подчиненными, напрямую влияя на качество их труда. Итак, перечислим топ-10 главных навыков для руководителя на примере контакт-центра.

1. Управление командой

Руководитель должен понимать команду в целом и каждого участника по отдельности. Видеть, кто какую роль играет: кто организует работу, кто генерирует идеи, кто исполнитель, а кто еще не проявил себя. Менеджеру это нужно, чтобы создать условия для достижения цели и стать реальным лидером группы, поскольку теперь он отвечает не только за себя, но и за подчиненных.

«Раньше я воспринимал операторов только как набор базовых рабочих единиц. После обучения я понял, что операторы в первую очередь — люди, у каждого есть свои сильные и слабые стороны, и они взаимодополняют друг друга в команде. Моя задача — выстроить взаимодействие, чтобы достичь целей проекта». (Александр, супервайзер).

2. Тайм-менеджмент

С повышением количество задач, за которые отвечает сотрудник, многократно растет. Чтобы не оказаться погребенным под новыми и новыми поручениями, необходимо с умом планировать время и расставлять приоритеты, уделяя максимум времени тому, что принесет максимум результата.

«День супервайзера — это бесконечный поток постоянно сменяющихся задач самого разного плана. Бывает сложно расставить их в порядке выполнения. После знакомства с матрицей Эйзенхауэра планирование стало проще. Теперь не приходится в панике бежать с обеда или сидеть на работе до упора». (Анна, супервайзер).

3. Постановка целей

Правильная постановка цели обеспечивает половину результата. Но этого мало: нужно убедиться, что подчиненный верно понял цель и выбрал эффективный метод ее достижения. Это касается не только отдельных сотрудников, но и всей команды — усилия каждого должны быть направлены на результат.

«Обычная цель супервайзера — цифра ежемесячного плана. Я считал, что этого достаточно. На самом деле обозначить конечную точку — это еще не все: важно убедиться, что СВ знает и понимает, как до нее добраться. Как руководитель я могу не только требовать, но и управлять процессом достижения цели». (Семен, руководитель группы).

4. Мотивация

Система ценностей у каждого своя, лидер должен видеть и понимать различия между ними у разных сотрудников. Собрав свой арсенал кнутов и пряников, руководитель сможет найти наиболее эффективную мотивацию — как материальную, так и нематериальную — для любого.

«Принято считать, что зарплата — единственный мотиватор оператора колл-центра. Со временем я поняла, что это совсем не так. На работоспособность коллектива влияет множество факторов, далеко не последний из них — эмоциональный фон, за которым нужно внимательно следить. Не все выдержат атмосферу змеиного гнезда даже за очень большие деньги». (Ольга, руководитель группы).

5. Предоставление обратной связи

Сотруднику важно получать отклик на свою работу — неважно, делает он все правильно или косячит. Руководитель, в свою очередь, должен уметь хвалить подчиненного так, чтобы он не расслабился, а критиковать — чтобы он собрался и исправил ошибки, а не решил уволиться одним днем.

«Даже конструктивную критику некоторые воспринимают в штыки, и одно неосторожное слово может спровоцировать конфликт на ровном месте. Нужный алгоритм обратной связи позволяет преподнести неприятную информацию так, чтобы человек понял, что ты не обидеть его хочешь, а заботишься о KPI». (Альбина, проект-менеджер).

6. Организация собраний

Эффективность собрания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени. Руководителю нужно научиться минимизировать хаос всеми возможными способами: не отвлекаться самому, не позволять отвлекаться другим, обсуждать не более одной проблемы или задачи за раз.

«Когда у тебя в подчинении больше 300 операторов, сложно организовать конструктивное и эффективное собрание, чтобы оно не затянулось на полтора часа. Есть хитрости, касающиеся как подготовки к собранию, так и его проведения, которые гарантируют, что все пройдет как по маслу». (Анастасия, начальник колл-центра).

7. Противодействие манипуляциям

Управление — не игра в поддавки и не торговля по принципу «ты мне то, а я тебе это». Лидер должен оставаться безусловным лидером. Но стоит один раз пойти на поводу у подчиненных, как роли поменяются, и вернуть авторитет будет очень непросто.

«У одного оператора сдох хомячок, у другого болит живот, третью парень бросил — если всех отпустить домой, кто будет работать? Со временем ты отделяешь личное от рабочего, ожидая от подчиненных того же. Это бывает трудно донести до операторов, но методики противодействия манипуляциям делают задачу проще». (Артур, супервайзер).

8. Улаживание конфликтов

Разногласия в коллективе неизбежны. Это могут быть временные недопонимания или затянувшиеся конфликты — например, между руководителем и подчиненным, или между подчиненными. Продолжительная неприязнь может поставить под угрозу эффективность работы и помешать достижению целей. В этой ситуации руководитель должен мыслить конструктивно, ни в коем случае не поддаваясь эмоциям.

«Благодаря быстрому карьерному росту бывает, что еще месяц назад вы сидели в одном периметре и ругали супервайзера, а теперь этот супервайзер — ты. Не все способны это проглотить. Это только одна из возможных причин конфликта. Главное — избегать прямой конфронтации, действуйте хитрее». (Тимур, супервайзер).

9. Делегирование обязанностей

Если же количество задач катастрофически не влезает в предназначенное для их выполнения время, руководителю доступна роскошь делегировать. Это не только разгрузит начальника, но и даст возможность подчиненному расти, проявив лучшие качества для решения менее срочных и важных вопросов.

«Делегирование — целая наука, не то что просто подойти к коллеге и попросить помочь с отчетом. Особенно, если ты планируешь на пару недель уехать в отпуск: хочется выполнить план, не переплачивая за роуминг для решения срочных вопросов. Грамотно делегировав обязанности, и супервайзеров прокачаешь, и телефон не утопишь, катаясь на банане». (Бекжан, руководитель проекта).

10. Понимание причинно-следственных связей

Управление проектом — это перманентные сложности. Новый проект запускается методом проб и ошибок. На старых есть проблемы, которые сотрудники привыкли игнорировать. Всегда есть риск недопонимания с заказчиком или подчиненными. Хороший руководитель в этом случае не ограничится борьбой с симптомами, а найдет первопричину проблемы.

«Какое-то время я оправдывала себя, когда не получалось достичь плановых показателей эффективности: мол, клиенты бросают трубки, база кривая, операторы не доработали и так далее. Методики ретроспективы заставили меня устыдиться. Причины были точечными, объективными, и исправить их было бы очень легко — найди я их раньше». (Карина, руководитель группы).

Откуда берутся руководители?

Все эти навыки можно развить в себе самостоятельно. Например, наблюдайте за руководителями в своей компании, спрашивайте их совета и консультируйтесь в сложных случаях.

Так вы усвоите наиболее востребованные в организации знания и навыки, которые отвечают корпоративным ценностям. Но сложность может возникнуть из-за того, что руководитель не равно тренер.

Нет гарантии, что первоклассный специалист будет хорошим учителем, поскольку у него нет навыка учить.

Учитель — это не тот, кто знает и умеет все. Он в курсе, какие методики обучения эффективны, какие навыки вам нужны, какие действия помогут вам достичь цели.

Тут нам на помощь приходит интернет. Многие тренеры выкладывают обучающие видео в сети совершенно безвозмездно, чтобы кто угодно мог почерпнуть важную базовую информацию.

Но тут таится другая опасность: без должного опыта вы не отличите хорошего тренера от плохого.

Вам будет сложно понять, что из транслируемого — стройная, но эфемерная теория, что работает на практике, а что — лапша, которую вам на уши вешает дилетант.

Особым компаниям — особый путь

Крупным компаниям выгодно иметь собственную систему обучения. Это уже негласный стандарт, потому что так специалист усваивает параллельно с навыками корпоративные принципы.

Кроме того, сегодня весь бизнес строится на коммуникациях. Учитесь договариваться с подчиненными, руководителями, партнерами и внешними контрагентами.

Здесь мало профессионализма: нужны личные качества, такие как стрессоустойчивость, умение слушать и работать с возражениями.

Получается, что акцент во внутреннем обучении должен падать в равной степени на hard и soft skills — это видно и по ключевым навыкам, перечисленным мною выше.

Когда нам потребовалось расширяться, то вопрос с обучением встал ребром. Для управления более чем 6000 сотрудников нужны более 550 наставников, 400 супервайзеров, 150 руководителей группы. Без внутренней системы обучения не обойтись — она необходима для роста компании, с учетом текучести, характерной для любого контакт-центра.

Мы увеличивали количество операторов на тысячу дважды за год, то есть, в короткие сроки нам потребовалось очень много руководителей младшего и среднего звена. Новоиспеченных наставников, супервайзеров, тим-лидеров следовало обучить навыкам работы с софтом для колл-центра, а также более эфемерным умениям, связанным с управлением.

Не все получилось сразу. Наши разработчики испробовали множество способов повысить эффективность и скорость обучения, из них рабочими оказались далеко не все.

После целого года экспериментов мы остановились на варианте: совместить e-learning и дистанционное общение с живыми тренерами.

Методика оказалась настолько интересной, что уже вышла за рамки нашей компании и успешно применяется в отрасли колл-центров.